ENTREVISTA

Lic. Hugo Chavarría flores
Reclutamiento y selección
Técnica de personal.
Emma Vite Picazo

1V.- ENTREVISTA
La entrevista es el instrumento más utilizado en las empresas u organizaciones para seleccionar y contratar personal, y es indispensable para cualquier profesional implicado en la gestión de los recursos humanos el conocimiento de métodos y técnicas que le ayuden a desarrollar su laboral.

4.1 INVESTIGACIONES SOBRE ENTREVISTAS DE SELECION
Hacer una investigación significa aprender a poner en orden las ideas propias y a ordenar datos; es una especie de trabajo metódico, supone construir un “objetivo” que en un principio sirve también a los demás como en una entrevista.
La entrevista de selección de personal son aquellas que se celebran en un lugar determinado y con una cita forma, así, tanto en entrevistado como el entrevistador tienen tiempo para prepararse debidamente, deben tener los atributos de una conversación; sensibilidad, flexibilidad, imaginación, etc., para que lleguen a tener interés en el publico.
a) Jamás hay que ir a una entrevista sin saber que es lo que se pretende.
b) No es posible entrevistar a alguien sobre cualquier asunto sin antes prepararse para ello.
c) conocer a fondo el tema sobre cual se va a versar la misma o sobre cual se desea obtener más información.
d) ser puntual.
e) ser cortes.
f) flexible para formular las preguntas.
g) ser persistente.
Partes de la entrevista la presentación suele ser breve, pero no suficiente informativa. En ella no se habla del entrevistado, sino del tema principal de la entrevista. El cuerpo de la entrevista está formado por preguntas y las respuestas, es importante elegir las preguntas que deben ser interesantes para el público y adecuadas para el entrevistado para que trasmita sus experiencias, también debe ser breves, claras y respetuosa El cierre de la entrevista debe ser conciso. El entrevistador puede presentar un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal.
En la selección es un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado.
Teniendo en cuenta las necesidades de la empresa u organización y su potencial humano así como la satisfacción que el rebajador encuentra en el desempeño del puesto.es decir la selección adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencial a fin de hacerlo mas satisfactorio y así mismo a la comunidad en el que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización. Como paso previo a la selección de personal es obligatorio conocer la filosofía y el propósito de la organización, así como los objetivos generales de los departamentales seccionales; de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprenden la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionados personal para una organización y no para una tarea o puesto especifico, y también ese proceso tiene ligar en un momento del desarrollo de la personalidad y la dinámica de una organización este es el punto en que no siempre se tiene muy en cuenta, es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto especifico y perdiendo de vista a toda la organización.


Criterios de selección de personal para una organización en particular
1) A que nivel se va a seleccionar, ejecutivos, empleados, obreros.
2) Que requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente.
3) Que posibilidades de desarrorrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos.
4) Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales
5) Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo zona, potencial, ramo industrial similar.
6) Ay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible
7) Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles.
8) se busca al mejor individuo o la homogenización del grupo de trabajo.etc.
Colocación se tratara de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en la organización así si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto para otras a características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

4.2 METODOS EVALUATIVOS EXPLORATORIOS
Propósito
El propósito de estas sugerencias es el de mejorar la capacidad del equipo de evaluación en la creación de instrumentos y en la recolección misma de los datos. Ofrece consejos sobre el desarrollo de instrumentos, métodos de recolección de datos, y el análisis de datos para técnicas de grupo, cuestionarios y entrevistas: tres métodos comunes para la recolección de datos. Si se toman en cuenta en la etapa de planificación, estas sugerencias permitirán al equipo determinar el mecanismo de recolección de datos apropiado para enfrentar cada problema clave.
Los métodos de evaluación deben evaluar integralmente.
Los métodos de evaluación deben evaluar integralmente la competencia. Simultáneamente se puede evaluar conocimiento, habilidades, actitudes y valores. Es importante reconocer el riesgo de inferir en la observación de desempeño y tomar las medidas necesarias para hacer más objetiva la evaluación.
Seleccionar las técnicas más pertinentes, como ejemplo de estas pueden ser las pruebas escritas, la observación o la resolución de problemas ó una combinación de técnicas, dependiendo de la habilidad o competencia que se desee evaluar y/o el área específica de conocimiento.
Los estudios de caso exploratorios parten de áreas de conocimiento poco desarrolladas, en las que se tienen que crear nuevas teorías. El método evaluativo consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de cuestionarios, donde pueden expresarse comentarios en relación ¿que le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿Que no le gusta? ¿Que le gustaría que sucediera o que modificara en su conducta? entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.
Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, ya en este caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.
La retroalimentación 360° no es exactamente la última moda de los consultores, ni justamente un truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es a consolidar una herramienta objetiva que posibilite a la organización y a sus miembros lograr la intersección de los objetivos institucionales con los personales.
El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.
Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño “difíciles de medir” como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.
En cuanto a las experiencias de aplicación de este método en la evaluación de directivos, Martha Williams (1999), señaló que en muchas empresas españolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación consecutivas de 360°, y destaca además que esto ha contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos específicos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.
Evaluación de competencias. Métodos/Instrumentos
Método del Assesment Center.
El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo, únicamente, para efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.
Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupo de discusión sin y con roles asignados, el fact-find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran el comportamiento de los evaluados.
A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo, entre otros.
Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidos en condiciones para lograr la efectividad de método.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.
2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.
En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar más de tres competencias.
La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.
4.3. REFLEJO

Palabra encontrada en el diccionario popular.
Se dice del conocimiento o consideración que se forma de una cosa para reconocerla mejor, representación imagen, o muestra.
Intervención en la que el terapeuta o entrevistador recoge la parte afectiva del mensaje del paciente, incluyendo el tono emocional
Empleado por este durante su emisión.

De acuerdo con el libro principios comunes en psicoterapia de Kleinkc, C.l. Consiste en decir con otras palabras lo que ha dicho el paciente, es una reformulación de la emoción o efecto presente en una frase del cliente, se utiliza para comunicar a los clientes que se comprende cómo se están sintiendo en ese momento, el reflejo anima al cliente a experimentar y a expresar sus sentimientos colocándolos en una perspectiva más clara. (Centrado en el contenido emocional)
El reflejo de sentimientos para repetir la parte afectiva del mensaje, el tono emocional del cliente, y este es el ejemplo que ponen para diferenciar ambas respuestas.
El reflejo y la intervención del terapeuta es recoger la parte afectiva del mensaje del paciente incluyendo el tono emocional empleado por el paciente, busca y anima al paciente para que exprese sus sentimientos que son frecuentes en el. En una palabra el entrevistador sintetiza por medio de la intervención la información trasmitida por el paciente o el entrevistado a través de la comunicación verbal y no verbal también actual como feedback y permite enlazar elementos dispersos a lo largo de las comunicaciones del paciente o entrevistado e identifica un tema o estructura común a una serie de enunciados e interrumpir una divagación excesivamente larga.

FUNCIONES

1.- animar al entrevistado a que exprese sus sentimientos refuerza la expresión emocional.
2.- intensificar la experiencia del entrevistado respecto a sus propios sentimientos.
3.- favorece la toma de conciencia del cliente, en relación con la naturaleza de los sentimientos que le dominan o son más frecuentes en el. Es Importante elaborar el enunciado seleccionando términos que aluden a los sentimientos del paciente con la misma amplitud igual profundidad que la expresada por él. Resulta útil elaborar una escala semántica de términos con valor afectivo o emocional, en función de tres grandes categorías: odio. Amor y miedo.
La mayor dificultad es saber identificar el momento adecuado para su empleo (antes de devolver a un paciente su propio estado emocional es conveniente que el entrevistador se pregunte si le resultará beneficioso o si agudizará su problema).
Los propósitos del reflejo son, ayudar al cliente a sentirse comprendido, animarle a expresar sus sentimientos, y ayudarle a manejar los sentimientos, y a discriminar diferentes sentimientos con precisión, y además utilizar el reflejo en momentos en los que un cliente se enfada o está decepcionado con el entrevistador, puede hacerle saber que el entrevistador entiende sus sentimientos y la intensidad del enfado disminuye normalmente.
Se sintetiza por medio de la intervención la información trasmitida por el paciente o entrevistado a través de la comunicación verbal y no verbal también actual como feedback y permite enlazar elementos dispersos a lo largo de las comunicaciones del paciente o entrevistado e identifica un tema o estructura común a una serie de enunciados e interrumpir una divagación excesivamente larga.
Utilizar el reflejo y retroalimentación, al reflejar y parafrasear ocasionalmente la comunicación del paciente el entrevistador les proporciona una retroalimentación valiosa, les hace manera más clara otros sentimientos y preocupaciones (por ejemplo: entonces usted). Sintió que no tenía a quien recurrir”) la decisión del cambio del tema debe basarse en la apreciación que el terapeuta tenga del paciente en qué tantos cambios puede tolerar dicha persona.
para facilitar la auto comprensión reflejo de contenidos ( me dices que…..” ) análisis de contenidos (“ por lo que dices “) interpretación ( creo que lo que te sucede …….), comparación ( “ es algo así como “ ) recapitulación ( “ resumiendo me has dicho que….” ), aclaración (“ es como “ ) información complementaria (“ de seguro así podría… “).
Para provocar sentimientos reflejo de sentimientos (“me dices que sientes”), indignación (“por que crees…..”) recapitulación (“hasta ahora……”). Silencio (…..).
Para mejorar el autoconocimiento invitación a pensar (“ y tú que crees?), invitación a observarse (“ fíjate en este aspecto….”) observar las reacciones ajenas ( cuantas veces reaccionan otros así)”).
Para incitar a la acción sugerencia (“creo que debes”……) estimulo (estoy seguro que harás…”), dar seguridad (“esto te ayudara a”), dar afirmación y confianza (“puedes estar seguro “9. Previsora (“no te preocupes si…”).
4.4 PLANTEAMINETOS CONDUCTUALES Y SITUACIONALES.
(Definición) planteamiento acción y efecto de plantear es tantear o estudiar la realización de una cosa exponer un tema, un problema etc.etc. La planeación se desarrolla en varias etapas dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones.
El análisis conductual es básicamente situacional y los aspectos no situacionales como la historia del sujeto, sus estrategias de afrontamiento sirve para entender el comportamiento del sujeto ante situaciones concretas, el comportamiento se analiza en términos funcionales como respuestas, lo que implica una relación temporal con la condiciones estimulares que le antecede.
Planteamiento, Identificación del problema, Desarrollo de alternativas
Elección de alternativas más conveniente, ejecución del plan.
Fase preparatoria: el entrevistador debe conocer en detalle la descripción de cargo y el currículum del candidato, se planifica la entrevista y se define las aéreas que se van a explorar, el tiempo a utilizar y la información que se entregara a los candidatos.
2.- es la fase de desarrollo a introducción, saludo y presentación; se informan los objetivos del proceso, la metodología, el contexto etc. Aquí se explora el área educacional, historia laboral, antecedente familiares, competencias conductuales, motivaciones al cargo, motivaciones futuras.
3.- cierre: se entregan datos de la empresa y el cargo: se indican próximos pasos del proceso, se comprueba la disponibilidad del sujeto etc.,
4.- Evaluación hay distintas modalidades de entrevista no estructurada, semiestructuradas, estructuradas, de solución del problema y provocadoras de tensión, los distintos aspectos son.
a) aspecto físico y presentación personal
b) comunicación no verbal, que incluye: contacto visual, gesticulación facial, tono de voz, postura, etc.
c) comunicación verbal. Fluidez verbal (habilidades sociales), riqueza de vocabulario, uso de lenguaje, grado de empatía (dominio asertividad).
d) análisis de competencias conductuales, En las que se analizan estrategias de afrontamiento, definir una situación, una tarea, la acción y los resultados.
SITUACIONALES.
Son test de naturaleza conductual, en el que los candidatos se enfrentan de manera real o simulada a situaciones parecidas en sus características y contenidos a aquellas que deberá resolver en la ejecución de las tareas del cargo. Características de las pruebas situacionales: Están constituidas sobre criterios referidos al cargo. Deben hacer referencia a las competencias conductuales implicadas en la resolución de los aspectos críticos del cargo; cada conducta deberá tener predefinida las "conductas criterio" que muestren inequívocamente la presencia o ausencia de la habilidad evaluada Convergencia de pruebas. Los distintos tipos de pruebas hagan surgir el mismo tipo o conjunto de competencias conductuales. Número de participantes: Para evaluar las competencias individuales se pueden emplear varios métodos, Signos: midiendo dimensiones psicológicas, que podrían no relacionarse con la actividad profesional. Muestras: mide competencias puestas en práctica en la realidad personal. Referencias: observación de competencias anteriores, en situaciones semejantes.

Bibliografía
Fuentes: mailxmail.com Ads by Google
www.ruv.itesm.mx
Es.wikipedia.org/wiki/entrevista_detrabajo-encache-similar
www.agapea.com/libros/entrevista-conductual-estructurada
De selección-de personal-isbn…..
wwwmonografias.com/trabajos/adpreclu/shtml
Becker, Howard, Observación y estudios de casos sociales’’ en David Sills (Dir.) Enciclopedia internacional de las Ciencias Sociales, T.3, Madrid, Aguilar, pp.384-38
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